“Vent'anni fa bastava fare un buon vino per trovare un mercato disposto a valorizzarlo. Oggi non è più così”. È netto Pierpaolo Penco, direttore del corso in Wine Business Management di MIB Trieste School of Management, nel suggerire che la qualità del prodotto oggi sia "una condizione di ingresso, non più un elemento distintivo". A fare la differenza, nella sua analisi, è la capacità di leggere i mercati, allocare risorse, costruire un brand, gestire rischio finanziario e climatico, strutturare una rete commerciale internazionale. Insomma, le competenze manageriali che vent'anni fa il settore vinicolo non aveva bisogno di sviluppare con questa intensità e che oggi sono diventate imprescindibili quanto il lavoro in vigna.

MIB Trieste è stata la prima business school italiana a scommettere su questo passaggio, dedicando al settore vitivinicolo un percorso executive dedicato. Ecco che diventa l’osservatorio privilegiato dal quale Penco evidenzia – nell’intervista a VinoNews24 - cosa è cambiato in vent'anni di formazione manageriale, quali competenze le aziende chiedono oggi che non chiedevano ieri e dove si sta spostando il lavoro dei prossimi anni.

PENCO, “LEGGERE I MERCATI, GESTIRE BRAND E FINANZA”

Penco, MIB è stata la prima business school italiana a dedicare, dal 2003, un percorso executive al settore vinicolo. Osservando il percorso vent'anni dopo, perché la managerialità è diventata una componente imprescindibile per un'azienda vinicola, al pari della qualità del prodotto?

“Vent'anni fa la qualità del prodotto era ancora, in larga misura, un vantaggio competitivo sufficiente: bastava fare un buon vino per trovare un mercato disposto a valorizzarlo. Oggi la qualità è una condizione di ingresso, non più un elemento distintivo: il livello medio si è alzato ovunque, anche nei paesi emergenti del Nuovo Mondo. Quello che fa la differenza è la capacità di leggere i mercati, allocare le risorse, costruire un brand, gestire il rischio finanziario e climatico, strutturare una rete commerciale internazionale. In altre parole, il vino è diventato un business a tutti gli effetti, con le stesse complessità di qualsiasi altro settore industriale, ma con la particolarità di dover conciliare identità territoriale, tradizione familiare e logiche di mercato globale. Chi guida un'azienda vinicola oggi deve saper fare entrambe le cose: custodire la qualità e insieme pensare come un manager”.

I mercati cambiano, i consumatori cambiano, ci sono pressioni climatiche e la competizione globale sempre più intensa. Quali di queste sfide richiedono oggi competenze manageriali che dieci o vent'anni fa non erano necessarie?

“Direi tre in particolare. Primo, la gestione del rischio in senso ampio: rischio climatico (siccità, gelate, eventi estremi che alterano le rese), rischio geopolitico (dazi, instabilità nei mercati di sbocco), rischio finanziario (costo del capitale, gestione degli stock in un mercato di sovrapproduzione). Vent'anni fa il rischio principale era quello agronomico legato all'annata; oggi è un rischio sistemico che va gestito con strumenti di pianificazione e scenario, non più con il solo mestiere del vignaiolo.
Secondo, la capacità di leggere consumatori sempre più frammentati e polarizzati, tra chi cerca l'esperienza premium e chi si allontana dal vino tout court, cosa che richiede competenze di marketing e di analisi dati molto più sofisticate di un tempo.
Terzo, la gestione della complessità organizzativa: aziende che erano a conduzione familiare si trovano oggi a dover strutturare funzioni, deleghe, sistemi di controllo, spesso in vista di un passaggio generazionale”.

COMPETENZE TRASVERSALI PER RISPONDERE ALLA DOMANDA DELLE AZIENDE

Il programma del WBM si articola in due percorsi - Marketing e vendite del vino e Gestione dell'azienda vinicola - è una fotografia di come si è specializzata la domanda di competenze da parte delle imprese?

“In realtà il percorso pedagogico è unico, anche se si articola in due parti. L'obiettivo è analizzare il business vinicolo guardandolo da due angolature complementari: da un lato il "fuori" dell'azienda (i mercati, i consumatori e le modalità per raggiungerli), quindi marketing e vendite; dall'altro il "dentro" (acquisti e logistica, amministrazione e controllo, gestione delle risorse umane), tutto ciò che tiene in piedi l'impresa nella sua quotidianità operativa. Non sono due binari separati, ma due prospettive sullo stesso oggetto.

Il valore aggiunto del percorso sta proprio nell'evidenziare le trasversalità e le relazioni tra le funzioni: un export manager che non capisce come funziona la logistica o l'amministrazione dell'azienda avrà sempre una visione parziale, così come chi gestisce l'operatività interna deve capire le logiche di mercato che quell'operatività deve servire. Più che una fotografia della specializzazione della domanda, quindi, direi che è una risposta a un'esigenza opposta: quella di formare manager capaci di leggere l'azienda vinicola come un sistema integrato, dove le funzioni dialogano tra loro invece di lavorare a compartimenti stagni”.

Tra i moduli del percorso commerciale figurano export management, canali horeca/GDO/direct-to-consumer, wine club, e-commerce. Quali di queste aree stanno oggi assorbendo la domanda più forte da parte delle aziende partner?

“Il direct-to-consumer e l'e-commerce sono aree in crescita di interesse, perché rispondono a un'esigenza molto concreta delle aziende: recuperare margine e relazione diretta col cliente finale, meno dipendenza dagli intermediari. L'export resta strategico ma sta cambiando pelle: meno "vendita a catalogo" e più costruzione di relazioni durature su mercati nuovi. Il canale horeca resta centrale per il posizionamento del brand, mentre la GDO è percepita sempre più come un canale da gestire con logiche di trade marketing molto sofisticate, non più come semplice distribuzione di volume.
Se dovessi indicare la tendenza più forte in assoluto, è la ricerca di competenze che permettano di controllare l'intera relazione col consumatore finale, invece di delegarla completamente alla filiera commerciale tradizionale”.

Sta cambiando il ruolo del commerciale, chiamato a costruire relazioni di lungo periodo e ad affacciarsi su nuovi mercati export, dall'Africa alla Colombia. Che tipo di preparazione richiede oggi un export manager del vino rispetto al passato?

“Il profilo dell'export manager è cambiato radicalmente. Non basta più conoscere la lingua e saper viaggiare: serve una preparazione da analista di mercato, capace di valutare rischio-paese, dazi, normative sanitarie e doganali, differenze culturali nel consumo. Ma soprattutto serve la capacità di costruire relazioni di lungo periodo con importatori e distributori, in un'ottica di partnership più che di semplice transazione commerciale, cosa fondamentale quando ci si affaccia su mercati nuovi e meno strutturati come alcuni paesi asiatici, africani o l'America Latina, dove la fiducia personale conta quanto il contratto. A questo si aggiunge una sensibilità digitale: capire come i mercati emergenti scoprono e acquistano vino, spesso saltando gli schemi distributivi tradizionali. È un profilo ibrido tra commerciale, analista e diplomatico”.

Quali competenze richieste dalle aziende partner sono entrate nel programma solo negli ultimi anni? E soprattutto… what’s next?

“Negli ultimi anni sono entrati con decisione alcuni filoni nuovi. Il controllo strategico, inteso come capacità di leggere i numeri dell'azienda non solo in chiave contabile ma come strumento di guida delle decisioni imprenditoriali. La sostenibilità, non più circoscritta alla vigna o alla cantina, ma letta lungo tutta la supply chain (dagli approvvigionamenti alla logistica, fino al consumatore finale) come leva di posizionamento e non solo di compliance. Le soft skill, in particolare leadership e capacità di motivare team e collaboratori che oggi sono invece centrali, soprattutto nelle aziende familiari alle prese con il passaggio generazionale. E infine la comunicazione, che si è dovuta evolvere verso il digitale, ma che oggi pone una sfida ulteriore: trovare forme di storytelling meno scontate, perché molte delle narrazioni classiche del vino — il territorio, la tradizione, la famiglia — rischiano di essere ormai superate agli occhi di consumatori più giovani e più esigenti.

Guardando avanti, credo che il lavoro dei prossimi anni si concentrerà su due direttrici: da un lato il risk management, per governare in modo più strutturato i rischi climatici, finanziari e geopolitici che oggi pesano sulle imprese del vino; dall'altro l'ingresso della digitalizzazione e dell'intelligenza artificiale nei processi decisionali, come strumenti di supporto (dall'analisi dei dati di mercato alla previsione delle rese) che permettono di decidere con maggiore consapevolezza, senza sostituirsi al giudizio dell’imprenditore o del manager”.

LA CRISI E IL RUOLO DEL VINO

La crisi del vino, “non sempre compresa in tutta la sua portata", sembra riguardare non solo i consumi ma il ruolo culturale del vino, tra no/low alcohol, cocktail, turismo ed esperienze. Come si traduce questa riflessione nella formazione dei manager del settore?

“Il punto centrale è far capire a imprenditori e manager che la crisi non è solo un problema di volumi o prezzi, ma tocca il ruolo stesso del vino nell'immaginario dei consumatori, specialmente delle nuove generazioni. Nella formazione questo si traduce nell'insistere su un cambio di paradigma: dal vino come prodotto al vino come esperienza, cultura, storytelling, occasione di consumo. Portiamo in aula riflessioni su turismo enogastronomico, ospitalità, narrazione del territorio, ma anche sui nuovi competitor "impliciti" del vino — cocktail, no/low alcohol, altre categorie di bevande — che competono per lo stesso momento di consumo, non necessariamente per lo stesso prodotto. Un manager preparato oggi deve saper leggere questi spostamenti come opportunità di riposizionamento, non solo come minaccia”.

Il segmento del vino dealcolato o a bassa gradazione sembra una "nuova esperienza del gusto" più che una rinuncia. Le aziende vinicole italiane hanno oggi le competenze manageriali per intercettare questa nicchia in crescita?

“Non ancora del tutto, ed è uno dei gap più evidenti. Il vino dealcolato o a bassa gradazione richiede competenze che il settore tradizionalmente non aveva bisogno di sviluppare: tecnologie di produzione specifiche, ma soprattutto marketing e comunicazione capaci di raccontarlo come una "nuova esperienza di gusto" e non come una rinuncia o un ripiego salutistico.
È una sfida di posizionamento prima ancora che di prodotto. Le grandi cantine internazionali e alcuni gruppi italiani più strutturati si stanno muovendo, ma per la maggior parte del tessuto produttivo italiano, fatto di piccole e medie aziende, manca ancora la cultura manageriale per valutare se, quando e come entrare in questo segmento senza snaturare il proprio posizionamento”.

IL NETWORK DEGLI ALUMNI

Se è vero che "il ruolo della Scuola non si è esaurito nel diploma: la formazione è diventata una rete". Cosa significa in pratica questa rete per chi, tra gli alumni, oggi ricopre incarichi di vertice in Consorzi o organizzazioni del vino?

“Significa che il percorso formativo continua a generare valore ben oltre il diploma. Gli alumni che oggi ricoprono ruoli apicali in aziende, Consorzi o associazioni di categoria si confrontano regolarmente tra loro, si scambiano informazioni di mercato, collaborano su progetti, e spesso tornano in aula come relatori o mentor per le edizioni successive. È una rete che funziona in entrambe le direzioni: la Scuola porta nelle imprese linguaggio manageriale comune e aggiornamento costante, e gli alumni portano nella Scuola i problemi reali che stanno affrontando, alimentando i contenuti dei corsi. In un settore fatto in larga parte di imprese medio-piccole, spesso isolate sul proprio territorio, questa rete di relazioni tra pari è un asset competitivo tanto quanto le competenze tecniche acquisite”.

I manager del vino sanno distogliere l’attenzione solo dalla loro realtà di riferimento per operare su un piano di interazione di sistema?

“Ancora non abbastanza, ma sta migliorando. Il settore vinicolo italiano è storicamente frammentato e molto legato all'identità della singola cantina o del singolo territorio: è un valore, ma è anche un limite quando si tratta di affrontare sfide che richiedono coordinamento. Penso alla promozione dei distretti, alla gestione della sovrapproduzione e delle eccedenze, alla rappresentanza nei tavoli commerciali internazionali. I manager più preparati che escono da percorsi come il nostro tendono ad avere una visione più di sistema, perché hanno lavorato a contatto con colleghi di altre aziende e altre regioni. Ma il salto culturale dall'"io" azienda al "noi" filiera resta uno dei terreni su cui la formazione manageriale può fare di più”.

Tra una ipotesi “solo le aziende strutturate sopravviveranno” e l’alternativa “il vino non vende, ma tira solo l’autenticità degli artigiani” come si colloca il lavoro manageriale?

“Nel mezzo, ma non per compromesso: perché il lavoro manageriale serve proprio a rendere compatibili queste due narrazioni, che altrimenti apparirebbero contrapposte. Non è vero che solo le grandi aziende sopravviveranno, né che basti l'autenticità artigianale per vendere. La vera differenza la fa la capacità manageriale di dare struttura, anche a un'azienda piccola e artigianale (pianificazione finanziaria, presidio dei canali giusti, coerenza nel racconto del brand…) senza però snaturarne l'identità e l'autenticità che il mercato oggi premia. Il management, in altre parole, non è il contrario dell'artigianalità: è ciò che permette all'artigianalità di essere sostenibile e valorizzata nel tempo”.

Come si innesta l’avvento dell’AI nella costruzione di una consapevolezza manageriale oggi, in particolare per il mondo del vino?

“L'AI sta entrando nel settore del vino con applicazioni molto concrete: analisi predittiva delle rese e del rischio climatico, personalizzazione del marketing verso segmenti di consumatori sempre più frammentati, ottimizzazione della logistica e dei prezzi, supporto alla scrittura e alla comunicazione. Ma la vera sfida manageriale non è tecnologica, è culturale: capire dove l'AI può davvero generare valore in un settore che vive di identità, territorio e relazione umana, e dove invece rischia di appiattire proprio ciò che rende un vino distintivo.
Nella formazione dei nostri manager insistiamo perché l'AI sia vista come strumento di supporto alla decisione, che libera tempo per la strategia e la relazione, non come sostituto della competenza enologica o commerciale. È un tema che entrerà sempre di più nei nostri programmi nei prossimi anni”.